媒介融合下的廣電上市

2. 生產資源的拓展

任何企業的上市，其目的都是為了拓展資源，未來廣電的上市是在媒介融合邏輯之下的生產資源的拓展。首先，媒介融合再造新的生產關系和業務領域，融合的背后是“規模化”的原則，無論內容的融合、網絡的融合還是終端的融合，都需要在大量資本的基礎上才能完成，只有上市才能解決廣電企業發展過程中所需的資金，通過長期、穩定的融資渠道獲得從而形成良性的資金循環。所以今后謀求上市的廣電企業數量將會增加。

其次，媒介的融合最有可能通過“并購”的方式來實現，無論是對內容制作公司的收麾旗下，還是網絡公司間的并購，或者終端服務平臺的整合，上市都使得并購的手段得以拓寬，因為可以通過發行股票將上市股份作為支付手段進行并購，這對于那些希望通過并購獲得成長的內容企業、網絡企業、終端企業來說其重要性是不言而喻的。

第三，廣電行業的產品是精神產品，更強調無形資產，所以廣電企業通過上市成為公眾公司，在大大提高知名度的同時，更重要的是能夠積累品牌資產，從而打造無形資產，這樣在資本市場上更容易獲得信貸，在用戶市場上更好獲得品牌認知和喜好，對人才和資源的吸聚也會具有優勢。

第四，從競爭角度來看，上市可以支持廣電企業高速成長，以取得在同行業領先的時機，或者如果同行競爭者已上市，企業更需充足資本與之競爭。媒介融合的歷程才剛剛開始，在各個領域搶占先機成為各家廣電企業圖謀新的版圖的局點。

第五，通過上市，廣電可以引進國內外戰略合作伙伴，開拓市場空間，打通國際渠道。

3. 生產方式的轉變

廣電上市的實質是把公眾的資產交給公眾，讓公眾來監督經營，而有公眾的監督才能有管理的規范，從而將廣電原本的事業機制轉化成企業機制，通過市場化的管理手段從而獲得生產效率。其一，企業化的生產方式要求按《公司法》的規定，由股東大會、董事會、監事會實施分權管理，確保股東利益最大化；其二，企業化的經營邏輯來自于市場化的需求，廣電的生產方式從原來的行政取向轉變為市場取向。

明晰產權、管理和戰略

廣電上市與普通企業上市相比，其難點在于其二元屬性所帶來的各種盤根錯節的問題，需要做到“三個明晰”：

1. 產權明晰。經營性資產的剝離首先會遇到明晰經營權的問題，而廣電在“事業化管理、企業化經營”改革的過程中，產生了許多所有權和經營權模糊處理的問題，這類問題的存在是廣電上市的一大障礙，例如，2008年電廣傳媒改制重組流產，其背后的原因就在于產權不完整、關聯交易過多、治理結構不規范等。

2. 管理明晰。長期的行政體制容易造成上市企業簡單翻牌，管理人員依舊，管理機制依舊。例如有些改制后的集團公司新組建的董事會中，總臺的黨委書記任集團公司的黨委書記，臺長兼任集團公司的董事長、總裁，這樣無視經營能力的權利集中，缺少管理層與經營層的制約，容易造成決策失誤。而決策機制依舊、管理機制依舊發揮不了現代企業制度的作用，上市僅僅成為了找點錢的工具。

3. 戰略明晰。廣電上市公司必須經營戰略非常清晰，否則容易陷入多元化的泥藻。雖然媒介融合過程中催生出來了多種多樣的全新機會，但是每一個廣電企業都必須根據自身的資源積累和融合邏輯客觀、明晰地打造優勢競爭力。例如SMG的戰略就是“打造全國乃至海外華語世界的內容提供商、發行商、服務運營商”，圍繞這一戰略目標，打造IPTV、手機、網絡視頻、付費頻道等多個內容平臺。而除此之外的業務則無心染指。

廣電上市看上去很美，做起來不易，電視人任重而道遠。